周掌櫃：張瑞敏變法

　　周掌櫃：看上去個性低調的張瑞敏為何需要保持對媒體和商業社會強大的輿論控制力?這是客觀形成還是有意為之?

　　英國《金融時報》中文網專欄作家 周掌櫃

　　海爾，歌頌者眾，然獨到者寡。究其緣由，這似乎是一家優秀到沒有太多懸念的企業。

　　有媒體人感慨：新手接觸海爾，會很快淹沒於齊備的研究著作中，類似《知識論導言》、《海爾詞典》、《張瑞敏思考實錄》、《海爾轉型》等等;媒體老兵，你會明白：無論贊美還是附和，無論質疑還是挑戰，你的思維很快陷入跟隨成功的俗套。海爾的優秀，已經從某種程度上失去了媒體報道的獨創性和戲劇性價值，而或，海爾用持續的進步讓評論者無可置喙。

　　另一方面，張瑞敏幾乎成了“媒體公敵”。

　　很少有人可以寫出超越他管理戰略思考的文章，很少有人能建設性的對他復雜嚴密的理論體系提出合理質疑，很少有媒體與他的論戰中成功獲益。究其實質，張瑞敏思想和著作的厚度已經超越了大部分媒體人的認知，他本身就是一個媒體，而且具備全球性影響力，在英國《金融時報》、美國《紐約時報》、《財富》、《哈佛商業評論》、日本NHK、德國《時代周報》、香港《亞洲周刊》、新華社等全球所有主流商業媒體都有對他的專訪，筆者稱作“自帶音響的企業家”。

　　可見，海爾和張瑞敏擁有共有的氣質，兩者對社會思潮和商業創新的引領超越大部分對標企業和企業家，一邊創造，一邊詮釋，這讓他們和媒體多了一種特別的“競爭”關系。

　　深入探究起來更有意思：1949年1月出生的張瑞敏68歲，從1984年接手海爾集團的前身青島日用電器廠到現在已經34個年頭，這30多年張瑞敏一直保持對國內媒體乃至中國商業思潮壓倒式的影響。對比來看，30多年光榮歷史，有過哪怕10年成功經營歷史的媒體鳳毛麟角。最資深的媒體人，能夠持續30年保持對行業觀察和思考的也幾乎絕跡。34年對於媒體行業可能意味著3個輪回，對於商業領袖來說至少換了4波對標夥伴，對2000年左右崛起的資深互聯網公司也是2個年齡的老前輩。所以，海爾是中國商業的活化石。

　　但以上對海爾和張瑞敏的感性認同並非本文的初衷，我們註定不會淺薄的奉承和贊美，這段鋪陳更多為了引出一個根本性的追問：看上去個性低調的張瑞敏為什麽需要保持對媒體和商業社會強大的輿論控制力?這是客觀形成，還是有意為之?

　　在中國的社會土壤掌控2000億銷售額的“集體企業”(非國有，非私營)，經過幾代領導人都屹立不倒，對張瑞敏的理解也一定不能僅僅從企業家的視角審視，用思想理論家的標準也顯得刻板局限，從政治的角度我們也無法找到他對於獲取政治權力的強烈動機，不過，他的影響力已經超越了青島這座創造海爾的城市，甚至超越山東省的權力版圖，張瑞敏根植於更加廣闊的時代維度和政治格局。試想，這需要多麽高超的技巧方能保持多個角色中的平衡。

　　回到張瑞敏最核心的“改革”標簽，一個以“改革”(或者叫做更廣闊歷史背景下的“變法”)為核心使命的企業家，能夠破除中國歷史和商業歷史的周期律，“變法不止，老驥伏櫪”，這從任何角度看都是奇跡。

　　以上就是本文的基調，筆者將和大家一起，探求張瑞敏“變法不死”的大邏輯，超出常人的角色平衡術，感知海爾，見證風雨。

　　改革者痛

　　作為旁觀者，分析張瑞敏不可避免需要從定位開始，但定位張瑞敏其實是很難的，我們先尋找了一個可參照性坐標。從筆者的角度看，張瑞敏和任正非都是很有代表性的優秀企業家，我們可以做出如下幾點對比：

　　成就：華為有18萬員工，海爾有8萬;2015年華為完成銷售收入3950億人民幣，海爾集團銷售收入1887億人民幣，兩位都是管理超大型企業的最高統帥。

　　管理：任正非通過總裁辦文件的文功改造影響華為人的思想，張瑞敏通過不斷管理創新的案例教學對團隊進行洗禮。

　　制度：海爾和華為一樣，創造了中國商業歷史上前所未有的制度文明，也都是千萬企業家學習的對象。

　　高層：海爾高層是輪值CEO，華為高層同樣是CEO輪值制度，兩位企業家幾乎用同樣的方式培養找接班人。

　　個性：張瑞敏更像是一個理想的現實主義者，根植於應用構建理論;任正非則更像是一個現實的理想主義者，更具理想化的籌劃佈局，兩者個性有一定區別。

　　員工塑造：張瑞敏和任正非同樣成功的完成了對團隊的國民性塑造，筆者曾做過一個大膽的概括——張瑞敏把中國人改造成日本人，而任正非把中國人改造成美國人。從個人的觀察看，海爾人的紀律性和執行力從學習日本企業中獲得了真傳，而任正非讓IBM的顧問們設計的華為架構更多形成塑造員工的美式體制。

　　國際化：華為在全球有16個研究中心，員工來自全球163個國家和地區，海外聘用的員工3.4萬人，員工海外本地化率72%。海爾在全球有5大研發中心，21個工業園，66個貿易公司，143330個網點，用戶遍佈全球100多個國家。

　　基於橫向的對比，我們發現張瑞敏和任正非確實擁有相似之處。特別是對管理思想的運用上，兩者都是用思想推動組織進化，用制度沉澱組織文化。

　　不過，張瑞敏和任正非的成長環境擁有本質的不同。張瑞敏在20世紀90年代末期，曾經有一段對集體體制受到政府監管表示不解的發言：“海爾被劃到青島國資委監管，我們跟他講你這樣做是沒什麽道理的。因為如果是監管的話，所有人都應該被監管。國有企業應該被監管，集體企業應該被監管，私營企業也應該被監管。”

　　還有一段說的更加直白：“和國有企業比的話，得不到國有企業那麽多關照，比如資金什麽的，國有企業的虧損國家要給你負責，集體企業國家是不管的。但反過來說，你受到的控制比國企更大，好事兒最後才是集體企業，環境非常惡劣。”

　　他曾經對媒體披露過一個更加意味深長的細節：當初海爾因為質量問題“砸冰箱”轟動一時的背後，張瑞敏被舉報且檢察院立案調查，差點面臨牢獄之災。這個細節不由讓觀者心裡多了一份同情和悲涼。

　　可見，海爾作為“集體企業”的尷尬出身，比華為這樣的民營企業生存環境甚至更加惡劣，或者說是自帶鎖鏈的方式艱難起步。

　　在這樣的大背景下，張瑞敏對媒體傳播的使用看起來找到了一些線索——他利用媒體的話語權對某些勢力形成一種制約和牽制，同時也是為了很好的保護自己。面對這樣復雜的背景，張瑞敏想在地方集體企業的土壤中推動一系列的改革，註定需要極高的政治平衡術。

　　如圖1，這張圖表可以更加清晰的表達出張瑞敏平衡之道，他有四個潛在的身份分別是“企業家”、“超級富豪”、“學者”和“政治家”。這個坐標軸里有兩個重要的維度，一個是“財富”，一個是“影響力”，這兩個維度分隔開的四個象限，其實彼此之間都有一定的轉化關系，比如：“企業家”獲得員工支持向“超級富豪”方向轉化;“超級富豪”通過資本支持獲取“政治影響力”。

　　而如果用這個象限來分析的話，很有意思的一個現象是，張瑞敏在四種身份之間獲得了高難度的平衡。他沒有一味推動私有化獲取個人財富，也沒有一味的靠近政府獲取政治影響力，更沒有沉迷理論研究不能自拔，當然，也沒有僅僅把海爾當成一個普通的創業主體。

　　張瑞敏在整個象限的核心，靠著巧妙的平衡術，獲取了自己獨特的權威地位。張瑞敏有一個著名的“三隻眼”理論，在計劃經濟向市場經濟轉軌時期，企業必須長“三隻眼”：一隻眼睛盯住內部管理;第二隻眼睛盯住市場變化;第三隻眼睛盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇超前發展。

　　從這里，我們進一步找到了開篇追問的線索，“媒體傳播”對於張瑞敏意味著什麽?或許，媒體就是這個象限區間里，張瑞敏平衡四種角色的調節器。

　　圖1：張瑞敏平衡術

　　看來張瑞敏所言永遠“戰戰兢兢，如履薄冰”的狀態有其道理。

　　換個角度看，中國歷代的“變法者”幾乎都是以悲慘的命運收場的，秦的商鞅被車裂後，秦朝才一步步走向復興;王安石的變法也是受到了既得利益集團強烈抵抗，甚至不明真相的獲益者也為改革設置了重重阻力;清末戊戌六君子的變法更是出師未捷身先死。對於張瑞敏這樣在舊體制下不斷改革創新的“變法者”，從歷史上看，註定會受到上層、底層和利益層的多重擠壓。

　　張瑞敏“三線迎敵”，一條線是和體制競爭，通過改革創新解決所有制缺陷導致的激勵問題，這一條由於解放了生產力，為員工創造了實惠，保證了員工的支持和參與;第二條是改良國民性，主要是通過制度建設，解決工業化準備不充分的社會倫理問題。這一條政治明星的榮譽和權力勢能至關重要;第三條是解決面對市場競爭效率問題，這一條就需要基於市場需求出發和企業管理規律出發，因地制宜解決問題。

　　張瑞敏只有很好的解決了與“三條線”的博弈關系，在“四個象限”中平衡好自己的位置，並且通過媒體的力量持續的發聲和傳達價值主張，他才有可能34年屹立不倒的持續推動公司進步。看上去，這真的很難，走到今天，實屬不易。也許光鮮的背後，張瑞敏無數個內心啼血的夜晚只能選擇用伏案累牘來緩解思緒。

　　奮鬥者智

　　張瑞敏推動的“變法”改革留給海爾的思想資產不勝枚舉。在媒體的角度看耳熟能詳的主要有這麽幾個術語：

　　共創共贏生態圈：從以企業為中心、以長期利潤最大化為目的的封閉體系變成以用戶為中心的共創共贏生態圈。企業以誠信為核心競爭力，以社群為基本單元，最終形成引爆引領的差異化競爭優勢，實現互聯網時代企業的革命性突破。

　　人人創客：員工從雇傭者、執行者變成創客、動態合夥人。組織轉變為互聯網的節點後，企業為員工提供的不是工作崗位而是創業的機會。每一個員工都直面市場，為用戶創造價值，變成主動創新的創業者、進一步發展成為動態的合夥人。

　　用戶付薪：員工聽用戶的，為用戶創造價值，其價值由用戶評價，薪酬來自為用戶創造價值的超利分享。為用戶創造價值的資源投入不是上級分配，而是對賭跟投，風險先擔，如果不能為用戶創造價值，對賭失敗，先賠付員工自己跟投的錢。

　　人單合一：“人”，指員工;“單”，指用戶價值;“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬於崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。

　　以上四點是海爾最著名的價值主張，下麵我們從時間軸總結一下海爾的管理創新路線，如圖2，筆者這樣概括“張瑞敏管理創新路線圖”，主要包括8個要點：

　　生產技術變革：1984年12月26日青島電冰箱總廠與西德利勃海爾公司簽訂技術引進合同，引進全套德國冰箱生產線，通過技術突破的高起點啟動瀕臨破產的小廠。

　　質量管理：1989年圈全國性的降價狂潮中，海爾確立了質量驅動的戰略，1990年後獲得了國家頒發的企業管理“金馬獎“和“國家質量管理獎”。

　　品牌管理：海爾在轉型之初的1985年就提出了創名牌的戰略，並雄心勃勃爭取第一，在1984年到1991年的7年裡，海爾專心致志的生產出優質的冰箱產品。並形成了一套完善的品牌管理理念。這個理念在海爾市場營銷和國際化之路上不斷升級。

　　資本運作：1993年海爾股票上市，募集資金3億元，海爾敢為天下先的上市，讓海爾獲得了壯大發展的歷史性機遇，同時也為並購重組其他企業打下堅實的基礎。這個時間窗口下幾乎目前中國包括互聯網在內的所有巨頭都還沒有出生，海爾已經成為了一家名副其實的高科技上市公司。要知道馬化騰是1998年拿著50萬人民幣創業做的騰訊，我們也由此理解了馬雲率領湖畔大學學生游學海爾時表現出的對前輩的尊重，海爾和張瑞敏成功的歷史維度可見一斑。

　　並購重組管理：1995年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區，提出“二次創業”的口號。依靠這種“上升力”，海爾先後兼並了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈。即“海爾文化激活休克魚”案例。

　　產權改革：海爾推動過了管理層買斷的MBO改革，當時同時代的海信、長虹等企業也在推行類似的改革，淡水由於郎咸平等學院派“意見領袖”嘩眾取寵的攪局最後成為了歷史遺留問題。

　　互聯網創新：2003年，張瑞敏提出：把海爾3萬名員工改造成3萬名自主管理的SBU。(戰略事業單位，Strategy Business
Unit)。2005年9月，在2005年海爾全球經理人年會上，張瑞敏提出了“人單合一”的全球化競爭海爾模式。2008年8月28日，海爾破釜沉舟，取消了中心庫，要求按照零庫存下的即需即供模式重新建立業務流程，要求供應鏈上“不斷貨，不壓貨”。

　　小微創客：張瑞敏在2013年的海爾創新年會上為海爾的網絡化戰略設定了清晰的框架：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。這位提出小微創客提供了基礎理論基礎。2014年年會上提出“人人創客”。2014年，在明確了海爾的方向是“平臺型組織”之後，張瑞敏進一步提出了“人人創客”的口號。目前海爾的創業孵化平臺上(海創匯)已經誕生1500多個創業項目，匯聚1322家VC，吸引4000多家生態資源，孵化和孕育著超過2500多家創客小微公司。

　　圖2：張瑞敏管理創新路線圖

　　從張瑞敏的管理創新脈絡上，我們基本上可以看到3個主要的線索，第一個線索是產品線索，包括技術創新、質量改良和品牌渠道;一個是資本線索，包括激活休克魚的兼並重組，以及並購擴張，乃至產權改革;最後一個是互聯網時代創新。

　　而海爾改革歷史也不得不提兩個重要的拐點，第一個出現在創業早期迅速從技術路線走向市場和管理路線，這從某種程度上讓海爾沒有深入最前沿科技創新和材料等基礎創新;第二個拐點是產權改革受挫之後，海爾主要註意力走向激勵改革和信息化效率提升。應該說這兩個拐點對今天的海爾產生了巨大的影響，也可以從這個側面感受到張瑞敏緊迫的推動小微創客的終極價值，他希望在自己的任內為海爾掃清在創新和產權方面的歷史欠賬。這是具有極強使命感的戰略重塑。

　　從今天的結果上看，產品創新應該說在白電領域是成功的，而資本線索在並購重組上是成功的，但是對於整個海爾的產權改革則失敗和夭折了，目前來看互聯網創新和小微創客的創新還在路上。

　　另外一個角度審視這個路線圖，我們發現：海爾的改革已經到了深水區，如果我們感性的看待張瑞敏的終極大招，他果斷決然的親手打爛自己耗費畢生精力建立的嚴密組織，以保證海爾的創新靈活性，這樣的心胸何等豪邁，格局何其恢弘。但這一切或許只能由我們揣摩而不會有公開的討論和分析。

　　值得一提的是：以上的8個創新節點，張瑞敏基本上都是清晰的把握了當時國家政治的倡導方向，除了產權改革沒有根本性成功之外，其他方面都一一攻剋，並成為了對媒體傳播的標桿案例。

　　這里，我們再次發現，傳媒對於推動海爾歷次改革的成功不可或缺，也正是媒體的認可張瑞敏才能步步為營的獲得了“變法”的輿論制高點，今天回味起來，不得不讓人唏噓感慨，這樣借力打力的領導力著實不是用商學院案例可以解釋和洞察的。

　　不得不承認，雖然海爾對於製造業流程的改造具有一定的推廣局限性，但是海爾進化的路線圖依然是值得每一個企業家借鑒和學習的，不斷借勢和借力的隨著時代讓公司進化迭代，這不僅是張瑞敏的睿智，從某種程度上也是一代優秀企業家在中國特色市場中展現出的傑出管理才能。

　　思辨者勝

　　我們苛刻一點來評價：最近幾年的海爾出現了平庸的跡象。股價長期表現平淡，錯失互聯網、平板電腦、筆記本、手機、平衡車、電動汽車等最前沿的科技創新。這讓海爾最近推動的“小微創客”、“人單合一”的管理層面創新略顯失色。

　　從更廣闊的戰略視角看，如果我們給海爾的坐標是世界級的偉大公司，張瑞敏依然面臨著組織鈍化、創新乏力、人才短缺等系統性挑戰，筆者將此細化為8個方面：

　　戰略閉環與社會化戰略：社會化戰略主要是解決復雜戰略思想的多條件低效

　　目前海爾的戰略思想是一個非常傳統的“閉環”思維，這個思維像一個彼此咬合的齒輪，從設計者的角度看，這樣齒輪咬合的運轉將是最完美的戰略詮釋。不過，這明顯是工業化時代的戰略思維，在信息時代，復雜的推理往往具備更強的不確定性，只有通過社會化的方式減少戰略環節才會降低組織出錯的風險並保持核心的競爭優勢。小微戰略其實是在解決組織中心化和僵化的問題，這個任務極其艱巨。比如，一位海爾的咨詢供應商這樣反饋海爾復雜戰略閉環的客觀問題：“當時張首席提出需求，要通過線上社區互動，獲得用戶的需求和反饋。但社區不可能沒有投入，用戶自己給你沒完沒了回答問題。可下麵人，為了迎合領導，就通過其他調研方式收集數據，然後說是線上社區免費得到的。”可能類似錶面有效性的背後都值得推敲。

　　勞動力和智力：智力紅利需要全新組織基因

　　從人力資源的宏觀視角看，海爾的成長紅利主要來自於對勞動力的高效管理，以及工業化倫理植入帶來的管理成本降低。但是從整個白色家電乃至消費電子的競爭趨勢來看，第一，勞動力效率優勢在成功要素中占比將越來越低;第二，智能化可能直接消滅勞動力管理的問題而產生大規模的勞動力替代。在這種大背景下，海爾在領導力維度也必然面臨巨大挑戰，基層提拔和選派的領導者可能很難適應全新的領導力需求，由此組織對人才創造力的解放就顯得尤為重要。

　　組織活力與人才活力：創造性人才正在成為商業競爭決定性力量

　　張瑞敏幾乎用了畢生的精力解決組織效率提升的問題，制度構建對於組織來說是一種最有效的規範化方式，不過隨著制度的完善，智力勞動者的活力也隨之被固化，這不可避免的降低了人才的活力。而小微戰略可以解決組織內部人才活力的問題，但無法解決組織內企業家精神孵化問題。所以，雖然張瑞敏帶著極大的決心忍痛砸碎他一首締造的日式管理組織，但是單純的內部小微的改良還是杯水車薪，最後可能需要通過“人單合一”的大規模智能化應用來減少基礎勞動力，並提高智能工作者的深刻激勵來實現。但這種智能化工業4.0式的創新可能需要10年或20年的時間維度來實現。

　　產品升級與消費升級：把握消費升級是企業進化的決定性時間窗口

　　目前海爾的整個戰略還是基於產品升級的思維，所謂產品升級就是在冰箱、洗衣機、空調等核心白電產品上的持續創新和升級，不過這個戰略已經接近天花板。海爾目前並沒有明確的消費升級戰略思維，在三個方面存在戰略盲點，第一個就是小家電的黑科技創新問題，這塊的低價外包策略實際上極大的削弱了海爾品牌勢能;第二個就是高端產品製造和品牌拉升的問題，最近幾年海爾的高端產品品牌都沒有形成很好的用戶認可度;第三個就是對於類似筆記本電腦、手機、智能電視這樣的消費升級的把握問題，海爾在過去的30多年來最大的戰略失誤並非是錯過了互聯網，而若是錯過智能手機為主要契機的消費電子。

　　產品品牌與社群品牌：品牌越來越和產品無關而和社群情感訴求強關聯

　　海爾目前的品牌理念還停留在工業化思維，主要停留在優質產品的細分品類占有率的階段，對社交化品牌理解不深。從消費升級的角度看：品牌已經不是市場占有率，已經從之前的廣義用戶滿意度升級為高端用戶的消費升級引領需求上，品牌更是承載了生活方式變革和身份價值的獨特內涵。這方面升級的主要動力在於社群和社群領袖C2B對於市場的重新塑造，也就是張瑞敏所說的用戶反饋。但顯然海爾的用戶反饋閉環系統僅僅停留在理論上，缺少深刻的邏輯思考。或許可以很武斷的說，張瑞敏倡導的用戶閉環式反饋的柔性生產過於學術，反而形式上的閉環阻礙了用PGC(專家生產)的方式創新創意的有效創新方向。

　　領導力與企業家：企業家的根本特徵是管理不確定性而非強執行力

　　目前海爾的中層從執行力上應該是可以支撐戰略延展的，但是從企業家精神的角度，海爾這樣超大型規範化管理矩陣中已經很難產生擁有企業家精神的管理者。廣義的看，企業家精神需要在不確定性中尋找確定性，從人和環境的變量中獲取可行性路徑。但是海爾的組織框架的土壤本質上還是完成張瑞敏戰略設計的執行力文化，這種文化追求數字表現和充分性論證，這些都會極大的削弱海爾中層把握不確定性的能力，從更長的時間維度看，凡是可能出現戰略性風險的時代創新方向，都可能被這樣的組織輕視甚至排除。

　　業績增長與競爭力增長：最可怕的一種戰略狀態就是競爭力弱化下的業績增長

　　目前海爾的業績增長是很穩健的，不過業績增長很大一部分出自對上下游供應商利潤的剝削，並非市場高溢價的創造，這將帶給企業長期致命的風險。業績增長的官僚化思維慣性，最後集體無意識的讓組織滑向低成本製造和低競爭力搶占市場占有率的怪圈。長此以往，海爾的業績可能保持增長，但是競爭力則會出現逆轉。目前最典型的表現是：海爾的供應商普遍反饋海爾的高KPI壓力傳導給他們的是降低成本信號，整個海爾的製造生態承擔巨大成本壓力的前提下，海爾的競爭力被嚴重削弱。一位海爾十多年的經銷商層對此表示：“老張是理想化理論化的企業家，下麵很多採購負責人無情又腐敗，我們敢怒不敢言”，可見對此深惡痛疾。

　　商業機遇與時代機遇：把握不住時代機只能停留在基礎競爭

　　作為1993年就上市交易的海爾，雖然目前擁有2000億人民幣的銷售額，但是從戰略的佈局上看，幾乎完美的錯過了：阿裡和騰訊為代表的互聯網革命、國美和蘇寧為代表的渠道革命、小米和華為為代表的消費電子革命、樂視和小米代表的智能電視革命，當然也包括比亞迪和樂視為代表的電動汽車革命。也就是說，我們用最嚴格的創新戰略來看海爾，錶面上領先潮流的領導者，並沒有足夠的胸懷和辯證思維看待時代的變遷，這從某種程度上也提示了海爾可能出現的系統性風險：這個組織對於未來的判斷力比較保守，而或內部支撐的創新機制和領導力不夠，幾乎除了20世紀末已經奠定核心競爭力的白電主業之外，沒有抓住有可能讓海爾更快速度成長的時代機遇。

　　概括起來，應用國內著名商業思想家田濤結合華為的評價：張瑞敏的探索與任正非的探索都具有理論層面的價值，尤其是在日趨動盪和不確定性越來越大的時代，如何掙脫舊有成功範式對組織的約束性破壞、緩慢性封閉以及過度規範化形成的自殺性僵化，他們都有清晰認知，並有突破式的變革設計和舉措，非常值得深入研究。

　　可見，海爾面臨的時代課題已經不是保持優秀，而是追求卓越，全新超越。筆者概括為五個超越：超越成功，超越理論，超越組織，超越家電，超越青島。

　　海爾需要破局的全新戰略。就像張瑞敏曾經引用了《聖經·馬太福音》中一句話：“沒有人把新酒裝進舊皮袋中去，如果新酒裝到舊皮袋，一定是皮袋漲裂，酒也灑出來了，什麽也得不到。”目前的海爾需要的就是新皮袋，以及最新口味的美酒。海爾需要重新出發。

　　而對於“變法者張瑞敏”而言，他的管理理論研究成就已經達到了中國企業家的巔峰，但此刻依然急需開啟新的思考：亦或果斷打破組織對理論的依賴，進而解放更多的個體投入到創新之中?亦或以“權威終結權威”，讓後張瑞敏時代的組織自然的在現有理論上進化?這些深層次的問題，亟待張瑞敏在新時代的入口給出回答。

　　目前給張瑞敏蓋棺論定的評價多少顯得有些不合時宜，不過從山東青島這樣的特殊地域來看，我們可能不自覺的想到了這片土地上的另外一位偉大思想家——孔子。

　　孔子思想的傳承有兩個維度，一個是基於血統官本位的“衍聖公”，久居曲阜孔府詔令天下;一個是基於儒家科舉的價值觀系統，讓更多的人參與儒家思想的建設和詮釋。

　　張瑞敏選擇將海爾建設成改革創新的“孔府”，還是讓“海爾創新”成為多元競爭的儒家學派，這取決於他對自己和對海爾的終極認知和決斷。

　　但無論如何選擇，張瑞敏不愧為這個時代最偉大的變革者之一;“變法者張瑞敏”也必定因為其對中國商業靈魂和肉體的雙重塑造銘記於時代。躬耕一生變法維艱，重塑萬千桃李無言。

　　歷史，不會忘記。