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【熊猫时报讯】香港科技大学财务系兼任教授、陈江和亚洲家族企业与创业研究中心主任金乐琦教授，主要研究家族企业和公司管治。出身世家望族─祖父和父亲均曾出任中国银行高层、太太是船王董浩云女儿董建平的他，对于为何华人家族每每发生争产风波，自有一番见解。─郭慧研
控有市值达 260 亿港元的鹰君集团的罗氏家族，近日备受传媒追访。事源鹰君创办人罗鹰石的遗孀杜莉君去年底入禀法院，要求撤
换家族信託人，从而重新分配资产。杜莉君的几名儿子在今年母亲 节前后，更上演了一幕幕寻母记。 类似的家族争产案，在香港时有发生。南丰集团已故创办人陈廷骅 在
2004 年定下分产建议，先向两名女儿陈慧芳和陈慧慧各分配45亿港元资产，然后由两女再各拨15亿元给母亲杨福和，令每人平均分得 30
亿元。母亲后来认为幼女陈慧慧隐瞒有关资产升值至约80 亿元，遂于 2010 年兴讼追讨。香港高等法院去年 11 月判母亲胜诉，下令陈慧慧赔偿逾80亿元。
在香港，家族争产的诉讼屡见不鲜，莫非真的如那句中国老话，富不过三代?
家族生意的其中一个最大的问题，是关于延续性。中国人总是说，富不过三代。如 果要认真探究这句话的原因，你会发现很 多时候来自创办人本身，大部份家族生意
的第一代创办人本身都很有企业家精神，但第二 、第三代未必如此。
家族生意传承的关键是什麽?
关于家族生意的传承，我总结为3P—第一个 P 是「wealth preservation」， 为 下 一 代 累 积 财 富。 第 二
个P是「harmony preservation」， 保 持 和 谐，到了第二代，他们一般没有主动创 造财富的意识，而是密谋著分家产，很
多时候很多家庭裡面不是那麽和谐，主 要由金钱引起。第三个P是「value and legacy system preservation」，价值
观和传统的传承，例如家族的姓名。 华人富豪现在面对的问题是，下一代都 接受了西方教育，价值观已经改变，所 以在家族裡面有个人主义和家族价值观
的衝突。这不代表第二代的成员不重视 家庭，只是家庭的传统已经在演变。
长江和记实业主席李嘉诚于2012年5月向外透露，长子 李泽钜将会继承当年市值逾7000亿港元的长和系王国;
而次子李泽楷则会获分现金支持收购电讯盈科以外的新业 务。这是有效避免家族争产的方法吗?
根据我们的研究，很有趣地发现，一般儒家文化国家，如 中国 、韩国，都延续长子继承权，喜欢选择最大的儿子
来继承家族生意。但来到现代社会，这看起来一点也不公 平，但这是家族传统，你也难以改变，所以一般在一个家 庭裡面，当你知道自己不是长子，你从小就可以自由地思
考自己要从事什麽职业。另外一个发现也很有趣，长子一 般跟弟弟 、妹妹的性格都很不一样。一般来说，
长子都比较服从和做事有条理，但往往欠缺冒险精神。当家族生意要交给长子的时候，其他的儿子都出去留学读书，兄弟间思考的方式变得很不
一样，所以这就是矛盾的地方。
李泽楷其实曾经在和黄工作一段时间(90年代初)，有的人天生就是很有创业家精神，所以在一个公司架构很稳定的地方裡面工作会让他们觉得很沉闷。假如你是一个有创业精神的人，我相信李泽楷是这样的人，在爸爸和哥哥的影子下工作是一件痛苦的事，所以他选择做其他的事
情。然而李泽楷也需要被认同，故此李嘉诚允许他出外创业，也公开承 认支持他的企业，令儿子可以凭著家族名声发围(leverage on family
capital)。
家族企业的承传问题是华人富豪独有的吗?
犹太人看待家族生意跟中国人不一样。犹太人做生意的最大初衷 是累积足够的财富，好让下一代 可以接受高等教育然后有自由选 择喜欢的职业，例如医生、律师
等。犹太人的家族企业不一定由 下一代接手。当我们在谈传承，究竟我们是在讲财富的传承、还是管理的传承呢?我 觉得这两者是不一样的。
至今，有多少华人家族企业有逾百年的历史呢?
由中国人创立、目前仍由同一家族营运，且年收入超过5000万美元的企业，我 们目前只找到 7 家，包括李锦记、利丰集团 、余仁生 、永安百货
、泰昌祥航运 、 万邦航运 以及皇家雪兰我。虽然经常听到有些公司 庆祝 150 周年，但其实他们只是从别人的 手上买来这家公司，而不是自己建立。我
们估计，即使能追踪全球华人企业，这个 数字也不多，可能只有 20 家。如果计日本人的百年家族企业，可能会有上千。
中国大陆的新贵(new rich)，和港台的旧富豪(old rich)有什麽不同的特点?
中国内地当然是有所不 同的，首先，中国内地的家族企业仍然是很「年 轻」，可能目前还只是处在第一第二代的交接期;
第二，则是独生子女政策的影响，根据上海交通 大学的一个研究，中国内地的富二代们一般都不 太想接受家族生意，尤其是那些不是太大的家族
生意，因为他们有很多进入国际大机构工作的机 会，或者自己创业。王健林曾经说过，他觉得他 儿子还不太有资格接手万达，我也觉得很惊奇。
对于香港和台湾的家族生意，大多已经处于第 二第三，甚至第三第四代的交接，这样的情况 下，多方拥有权和管理权成为了问题，所以 ownership
pruning很有必要，令整个企业的 架构更加清晰。
不能同时把财富和管理一块传下去吗?
我们的一个研究发现，那些能够延续超过 100 年的家族企业，都有三个 共同的成功因素。
一、 股权集中化(ownership pruning): 中国人都爱把生意留给所有 儿子(女儿没有份)，但能延续下来的公司，股权都经过简化，兄弟间回
购转让股份，也把外面的所有权买回来，让所有权简单化 、统一化，就如生产酱油的李锦记。
二 、生意个性化多元化:以前很多海外华人开始做生意的时候，并没有品牌意识。上一代不懂投资品牌 、不知道应该如何分散投资，这样的企
业肯定做得不会长久。家族企业，有人称为跨代创业(intrepreneurship)，因 为其实不是简单地移交下去，而是要不断重新认识这个企业，并且将生意多元化，
包括地理上的多元化，而不是固守一个市场。例如利丰集团最开始只是一家进出口公司
、现在他们叫自己做供应链管理公司，同时在这个时代他们也面临新的挑战，例如阿里巴巴的出现。
三、管理系统化:我们看到一些百年企业，是採纳公司管制系统。这并不代表，要放弃亚洲的价值观，但是可以令现在接受了西方教育的这一代和下一代的家
族，取西方精华，融入东方文化。
家族企业要怎样在家裡挑选继承人呢?
我的心目中，有一个 CCKP 原则让创办人去评判继承人: C-committed;C- Self-
confidence;K-knowledge，需要对行业和社会趋势有认识; P-Passion，需要对家族生意有热诚而不是单纯的任务感。
