谁能成为中国自己的沃尔玛?永辉超市恐怕没戏!

 

【熊猫时报讯】投资A股的人都想知道一个问题的答案,因为这个问题价值千金:

美国诞生了数万亿人民币市值的线下零售巨头沃尔玛,那中国人自己的沃尔玛在哪里呢?

很多人的答案都是相同的,永辉超市。

但我今天要说,永辉超市恐怕没戏!

01首先我们说一下生鲜的行业趋势

2017年中国生鲜市场交易规模达1.79万亿,同比增长6.9%,这是继2013年以来连续保持6%以上的增长,2018年生鲜市场交易规模预计将达1.91万亿。

那么中国的生鲜市场会持续增长到什么时候?

通过对比中日两国人口结构和消费特征,陈立平教授提出了一个“惊人”观点:

我国一线城市的生鲜需求已经出现萎缩态势,预计2025年将到达拐点。

陈立平所谓的生鲜指的是果蔬、肉类以及水产等狭义上的生鲜品类。

主要原因是日本老龄化和单身化造成生鲜消费减少。

日本现在目前在家庭总数当中有将近40%的家庭是一口人。

中国的老龄化和单身化也已经接近日本了。

北京大学联合天津大学开展的关于津京地区人口调查显示,北京平均一户家庭只有1.9人,已经非常接近日本东京1.85人的家庭结构。

家庭小型化将导致在家做饭不经济,消费者选择外出就餐,减少生鲜消耗。

虽然中国生鲜需求见顶,但是由于巨大的存量需求,生鲜零售市场绝对可以诞生超级零售巨头。

只是,生鲜零售确实是非常复杂的行业。

全世界也没有出现多少个单独以生鲜零售为主的零售巨头。

未来只有真正的具备最顶尖竞争力的零售企业才可能真正统一中国市场。

如果竞争力不够顶尖,那么由于地域割据,到头来可能还是难以出现超级巨头。

02我们根据生鲜零售的业态来看一下趋势

1.大卖场

生鲜传奇的老总王卫说,

“我去学习的那些超市销售都在下滑。第一个原因是日本经济衰退,第二个是日本社会老龄化,所以再好的卖场都开始倒闭了。所以一定要去大的城市,一定要研究中国的社会老龄化,就近购买这件事情变得极其重要。还有就是小家庭化。”

从老龄化(就近购买)和单身化趋势来说,大卖场确实不是未来的理想形态,可能面临着逐步被淘汰的风险。

现在,购物中心越来越多,商圈越来越割裂,随着房地产市场的繁荣,小区的商业街也越来越多。

不断割裂的商圈,加上严重的老龄化和单身化,未来零售最核心的业态肯定是在社区。

美国不一样,地广人稀,大量的城市只有四五十万人。

美国大家庭多,喜欢长期储备。

所以在美国大卖场是最经济有效的,成为零售的主力业态。

大卖场本身是零售的easy模式。

为什么?

因为零售企业可以当二房东,通过分租获得大量收入。

大润发在分租业务上走得最远,每次拿店一两万平,保留部分做超市,其余分租,每年赚得盆满钵满。

永辉这两年跟得最紧,外租区不断加大。

家乐福再度加码分租,把超市内场家电区全部划给国美。

我们看一下大润发的2019年报,去年销售货品的收入竟然同比下滑,而分租收入却同比上升到40.78亿元。

考虑到分租收入的暴利,假设毛利85%,再看看大润发的净利润,看看分租收入贡献多大呢?

再看看永辉超市2019年报。

服务业应该主要是分租收入,毛利高达89%,2019年的增速26%,超过商品零售主业的收入增速。

问题是,分租收入本身是不是未来的趋势呢?

显然不是。

原来,购物中心自己没有流量,需要招商大卖场来引流,所以给大卖场的单位面积租金非常低。

譬如上海青浦吾悦广场,其他店铺的单位面积租金最高达到B1层家乐福超市单位面积租金的200-300倍。

一个60平方米的小店,和差不多2万平米的大卖场,租金总额是一样的。

很多购物中心,都已经把租赁给家乐福等大超市的租赁面积切回,只保留部分给超市继续经营,剩下收回的区域购物中心自己分割出租给其他商家。

从零售行业的本质来看,就是要通过经营商品来赚钱,而不是当二房东套利。

从这个角度,目前高度依赖分租收入套利的大卖场,以后应该被商品经营能力更高的零售企业颠覆。

总结一下,从对标日本的零售业,中国的老龄化和单身化趋势,分租收入本身的趋势等来看,大卖场业态不是未来的核心业态,面临较大的风险。

2.社区店

对标日本的零售业,结合中国的老龄化,社区店才是终极业态。

中国最有特色的是小区。

中国有全世界独一无二的居住形式,有全球密度最高的人口居住形式。

因为只有中国有这样的人口密度,宠物店、理发店、零食店、生鲜店可以开到小区。

而中国的老龄化也和日本一样,老龄化对就近购买产生了巨大需求。

譬如日本永旺旗下的超小型生鲜超市My
Basket,相隔50米开一家店,看似密集,却是90岁老人都能走路过去购物的安全距离。

社区店虽然是未来,但有个问题。

相比大卖场,社区店最难做,是零售业的hard模式。

你可能说,这个不对吧?

例如永辉超市的业态中,社区店比卖场坪效还高啊。

确实,社区店的坪效会比大卖场高。

但是赚钱不仅仅是靠坪效。

社区生鲜面临着客单价低、损耗高的现状,数据显示,社区连锁品牌的客单价仅为23元,毛利率19.6%,损耗为8%,可以称之为“薄利”。

社区店不能获得分租收入,和大卖场一样躺着赚钱。

社区店最大的困难是客流少,产销不均衡,波动剧烈。

小店一般就1000多客流,所以生鲜总会有不够卖的和剩多的。

不够卖和剩多,会造成社区店的毛利剧烈波动,很难规模化复制。

目前生鲜传奇是在生鲜社区店这个业态最领先的公司,王卫就指出了生鲜社区店盈利艰难这个问题。

“做生鲜小店的时候,我们发现毛利的波动超出寻常。我们也做大卖场,如果大卖场两个月毛利相差一个点,我们就开会,会查到底出了什么大事情。然后发现,生鲜小店上个月20个点,这个月就是10个点。”

“生鲜小店的问题都很明显,不解决,仅仅依靠规模扩张,靠对人员激励等等,是没有什么真正价值的。”

那么如何才能真正治本呢?

只有通过高密度开店,全业态引流,做大业务规模,才能真正解决这个问题。

在一个小区里,不管是线上线下,社区团购,到社区门店现场购物,社区门店送货到家,垄断小区的生鲜需求,都归到一个公司。

这其实是盒马鲜生的思路,O2O,这样线上线下结合,规模就可以上去,不够卖和剩多的就不会每天过于剧烈变化。

生鲜传奇门店第一次配送是由加工中心配送到门店,而二次配送是由传奇市集店作为中心仓配送至门店。

生鲜传奇市集店可以辐射周边10家标准店和小鲜店。每天下午,向周边的门店进行二次配送,二次配送的商品主要是销售波动较大的商品,占比约为全部商品的20%。

只有高密度,多层次,多业态的复合模式,才能平衡社区生鲜门店的产销,控制门店的零售毛利,并且具备标准化复制的能力。

3.电商/到家

未来的生鲜零售巨头,一定是线上线下一体化的。

选择到店或者到家的服务,本质上是在选择不同的生活方式。

而随着老龄化,单身化,宅家化,生鲜到家的需求也会不断增加。

做线上,对于生鲜零售企业来说,更重要的还是增加规模和密度。

单纯线下门店,客流量有天花板,会造成前面说的问题,产销不均衡,剧烈波动。

另外,坪效也上不去,不利于降低租金成本。

开通到家服务让生鲜门店的辐射半径增加了,增加由于距离远不能到店的用户,也能增加距离可以到店但是没有时间/懒得到店的追求线上生活方式的用户。

最终的效果就是坪效更高,产销更均衡,这两者都可以提高零售的毛利。

这是盒马鲜生一直号称的理念,也是未来中国生鲜巨头必须要走的一步。

中国零售卖场的坪效平均约1.5万元,而似盒马金桥店这样的成熟门店,坪效可超过5万元,是同行业的3-5倍。

为什么坪效这么高?

因为包含了60%的线上销售。

如同很多餐饮店铺,不做外卖就是死路一条,因为线下流量天花板太明显了。

生鲜电商在仓配、履约、同城配送以及在线营销等多个环节具备明显的规模效应。

单纯前置仓的模式履约成本很高,重点在线下配送上。

目前看前置仓的毛利仅仅在10%,甚至低于这个水平。导致在同等价位上,很难实现盈利。

在履约成本这块,互联网巨头比起传统线下零售巨头才是优势最明显的。

除了盒马鲜生
,目前美团,拼多多等巨头都已经全面发力。

董事长黄峥首次向外界解释拼多多买菜业务的定位、初衷和目标。随着拼多多农产品上行量的持续增大,拼多多对上游和流通领域的影响日益变大,再加上伴随着疫情消费者又有线上下单买菜的需要,拼多多因此决定做买菜业务。

黄峥坦言:“买菜是个好业务,是个苦业务,是个长期业务,将是多年的全力长跑,也将是拼多多人的试金石。”

美团买菜对于传统的线下生鲜零售公司更是巨大的威胁。

因为美团的线上流量规模和线下配送优势,已经几乎是高不可攀。

那么面对互联网巨头的生鲜电商业务,传统线下零售公司怎么办?

有一个办法,当缩头乌龟。

之前有人写了文章,“不做在线电商,或许才是永辉超市的未来”。

这些零售巨头的管理层都不傻,他们知道选择这条路是不归路。

那剩下的唯一一个办法,就是全力突破,线上线下同时进行。

完全依靠线上,注定是非常难以盈利的。

社区生鲜最好的盈利方式一定是基于社区店+线上同时进行。

为什么?

第一个,增加收入。

单纯线上或者线下收入都有天花板。

例如生鲜传奇最好的店,262平米,年销售1728万,坪效达到6.6万。

这个可是纯粹线下的坪效,和盒马生鲜叠加了60%线上销量的坪效不可相提并论。

既然生鲜传奇的社区店线下坪效这么高,如果把线上同时做起来,那个坪效是不得了的。

第二个,降低成本。

社区店比起单纯前置仓能更好的展开自提模式,降低线上履约成本。

一加一减,带来坚不可摧的竞争优势。

我们总结一下,

未来生鲜零售的主战场一定是社区门店和到家。

大卖场这个easy模式未来会逐渐让位。

社区门店和电商到家都是hard模式,对于规模效应和管理层的运营能力提出更高的要求。

03最后我们看看永辉超市面临的问题

目前最大的问题是永辉超市的业态还是大卖场为主,虽然在社区和电商方面展开了尝试,但是都没有成功。

永辉云创子品牌永辉生活成立于2015年,定位于“社区便利店+生鲜”。

19年12月底,永辉生活对现有门店进行梳理复盘、进行调整,合肥、厦门两地的永辉生活正在清仓,共计关闭40多家门店。

常年的亏损让云创开始正视自身存在的问题。

永辉超市在剥离了永辉云创之后,推出了永辉买菜+永辉mini店,永辉买菜APP承接线上,永辉mini店覆盖社区。2019年一年,永辉mini店开出了573家门店。2020年上半年财报显示,永辉mini店实现销售14.51亿元,亏损1.3亿元,新开门店仅有16家,闭店达88家,截止到报告期内,mini店458家,相比2019年末少了115家。

为什么永辉mini店没有成功?

据知情人士透露,永辉mini关店很大原因是,永辉将小店当成大卖场的缩小版来经营。只缩小面积,不改变商品结构和定价模式,对于小店来说,无法覆盖成本。

目前,生鲜各个赛道,不管是社区,还是电商,依然没有公司跑通真正成熟的模式,生鲜传奇和盒马鲜生是暂时领先的选手之一。

这两个公司的思路目前都已经统一起来。

a)首先,一定要通过自有品牌差异化。

两个公司都试图把自有品牌占比提高到50%以上。

b)其次,一定要利用IT手段来标准化复制和降低管理成本。

生鲜传奇未来的目标是去管理层。

生鲜社区门店不依赖店长,尽量减少员工,一切自动化。

首先想一个月几千块钱,招到一个懂生鲜、懂肉、会管理、会外部协调的年轻人,这是一个伪命题。

其次,前面已经说过,社区店由于客流量小,容易造成产销不平衡,这不是通过优秀店长就能完全搞定的。

c)最后,一定要线上线下多业态全渠道

单纯线上或者线下都有问题,不能实现规模效应。

而生鲜行业的规模效应依然是解决各种问题包括自有品牌开发,供应链成本和质量控制,社区门店产销均衡在内的最关键因素。

只有线下高密度开店,再加上线上业务,才能规模最大化,平摊各种单位成本。

规模一定是基于密度才有意义。

王卫表示,假设有400家门店,配送就可以实现“公共汽车班车制”,门店也不需要单独订货,每隔四五个小时就配送一次货。

一个社区生鲜门店,每天补货次数越多,那么产销平衡就更容易实现。

王卫表示,一个城市只有达到百亿的销售规模,才能深刻改变一个城市的生鲜供应链,获得性价比和效率的绝对优势,并取得垄断地位。如果一个城市有上百亿,就可以在另外一个城市做到上百亿,如果一个城市不能做到极致,你的阵地也会被别人攻陷。

一个零售企业在一个城市的生鲜销售做到百亿规模,才能建立起真正的“护城河”,中国零售企业离这个目标还有多远?

永辉超市虽然在生鲜供应链有一定的规模优势,但是远远达不到王卫说的绝对优势标准,一个城市百亿生鲜销售额。

永辉超市800多亿年销售额,分布在多少城市?

平摊到一个城市头上,有多少亿销售额?

所以,某种意义上永辉超市只是虚胖而已。

相比永辉超市的广撒网打法,生鲜传奇的高密度打法才是最保险的。

生鲜传奇希望在合肥一个城市就做到一百亿销售额,建立起别人无法攻破的密度和规模壁垒,然后再考虑异地扩张。

中国生鲜赛道这么多的选手都还在激烈竞争,终局还未定,所以永辉超市还有一搏的机会。

但是机会窗口即将过去。

永辉超市的大卖场经营模式未来面临风险,而代表未来趋势的社区生鲜和生鲜电商却始终找不到自己的方向,永辉超市离中国生鲜零售的王者之冠恐怕会越来越远了。

作者:徐志波,图片来自“亿欧网”

本文首发微信公众号【天玑情报局】

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